在过去的将近70年里，奥美集团不断发展，组织机构也变得异常庞大，子品牌不断出现，包括最年幼的Social@Ogilvy以及OgilvyRed等。每家子品牌都要对各自的P&L负责，拥有独立的管理团队和营销服务。在这种大背景之下，即使奥美提出的“360度品牌管理”的理论，但是到实际操作层面上，也只是空有口号而已。简单说，奥美拥有了“大公司病”的每一种典型症状。看似强大，实则尾大不掉。战斗能力不渣也渣。

2017年1月，奥美全球主席兼首席执行官John Seifert提出了“一个奥美”的改革计划。这意味着接下来，奥美集团旗下的各个子品牌，如奥美公关、奥美广告、奥美互动等，都将被转为一个单一品牌“Ogilvy”来经营。

8月11日，在无锡的拈花湾小镇上，奥美上海办公室组织了一场500多人的团建。但这场活动的初衷并不是为了放松身心，而是为了宣布一项新计划：在纽约总部宣布改革半年后，奥美中国也已经准备就绪了。

回到一家“小”公司

2015年12月，奥美上海的网络断了，来自IT部的员工们宣告，位于长乐路的奥美办公室将成为历史。奥美的母公司WPP集团决定，要将旗下所有的公司都搬进同一座大楼里，包括奥美、群邑、智威汤逊等在内的26家公司都陆续进驻了静安的达邦协作广场，涉及3000多名员工，被人们戏称为“史诗级的搬家工程”。

而大家如今先坐在了一起，至少已经迈出了“统一”策略的第一步。接下来，公司将在今年年底或明年推出新的网站，网站上将不会再看到奥美公关、奥美广告等分公司的名字，办公室座位的调动和名片的重新印刷也已经排上了日程。

Reitermann模拟了一次客户的接洽：当客户找来后，先有合伙人或客户经理直接和客户沟通，在了解其需要什么样的服务后，他就可以从公关、广告、数字化队伍里挑选合适的团队组成一个客户群。不像以前，广告的客户如果还想要数字化的服务，就必须要重新对接奥美互动的客户经理，这浪费了极大的沟通成本。

这个做法并不是奥美首创，而是更像是回到了小型公司的机制。比如天与空、HOFO等小型代理都将策划、创意、数字化和客服集合在一起互相配合。

向IT公司学习

在改革中，为了促进客户群和专家群得以发挥作用，还有一个新成立的部门尤为重要——Delivery。据悉，奥美精神以后将从“客户、创意和策略”的三角形结构变为“客户、创意、策略和Delivery”的四边形。

这个部门先在纽约总部成立，随后Reitermann也将它纳入了中国的改革方案。据Reitermann称，奥美将有一半左右的员工都将在Delivery的新架构下工作。

在北京某大型IT公司工作的Albert在听完奥美新架构的讲解后感觉，奥美正在向IT公司学习。在越来越多像IBM、Adobe这样的技术公司开始介入、甚至引领营销领域的发展时，无论从业务还是组织架构，它们都成了传统广告公司的学习对象。

创意的初心还重要么？

用“以客户为中心”的“的思维方式来引领“一个奥美”，人们也难免会有担忧。就像郭元秋提出的，“一旦奥美将来真的以客户的业务来驱动生意，团队的狼性就会被激发，那么这个一直将‘尊重创意’当做首要原则的广告公司还能真正地保持初衷吗？也是要思考的问题。”

纵使任务艰巨，但这大概就是时代的必然结果，上海奥美计划于2017年底在全中国范围内完成组织结构的整合升级，它一刻也不想再等。“现在所有的公司都在追求以客户为中心，因为商业竞争已经来到了另一个阶段，它不再是单纯地出售产品和服务了，而必须要帮客户解决实际问题。”Albert说。

这让人回忆起2015年，华为想要进军欧洲时，它希望将自己塑造成一个国际品牌的形象。为了显得更酷一些，这家中国企业不想找4A，而是接触了许多英国本土的创意热店，但最后合作未能实现，因为这些公司无法理解来自于另一个文化背景的品牌。最后，华为还是与有全球资源调配优势的奥美签了约。

可以说，奥美的改革决心不可谓不大，毕竟美国是奥美的全球最大单一市场!（btw: 大中华区是其第二大市场）。以前，一般跨国广告公司/集团都会拿亚洲市场（或者其中一个小market）来试水。但这一次，奥美摆出了“撸起袖子大干一场”的架势。